Comités. La prueba de fuego de la Gerencia.

Tenemos una estrategia y un plan, los colaboradores están alineados, el espíritu del equipo está en niveles altos. ¿Por qué no podemos alcanzar los resultados?, ¿Por qué nos desviamos con tanta facilidad de los planes acordados?. Es muy normal que en la ejecución de los planes nos llenemos de ideas maravillosas, pero poco precisas; promesas de cumplimiento que luego no son honradas en el día a día, acuerdos alcanzados que son olvidados en el fragor de la batalla. Hay mucha actividad en la empresa, todo el mundo está ocupado, pero no estamos haciendo un buen seguimiento y por lo tanto la ejecución cae en el desorden.

Sin lugar a duda, para lograr efectividad y eficiencia en la ejecución debemos asegurar que exista un proceso formal de responsabilidad por resultados. Algo que nos obligue a todos a rendir cuentas de la forma adecuada. Los Comités son una forma muy práctica de lograr esto, si no los convertimos en largas reuniones burocráticas e ineficientes. Es importante encontrar el número, forma y periodicidad de Comités adecuados para gerenciar de una forma efectiva la ejecución de nuestra estrategia y el logro de los objetivos. Dependiendo del tipo, estructura y tamaño de la organización podemos definir un número adecuado de Comités para lograr la supervisión necesaria para una correcta ejecución y, sobre todo, para poder tomar las decisiones que generan las desviaciones que seguramente encontraremos a lo largo de la ejecución de nuestros planes. Los principales Comités que podemos implementar son los siguientes:

Comité Ejecutivo: Las empresas pequeñas y algunas medianas, cuando comienzan este proceso de responsabilidad por resultados pueden pensar en este Comité como el único órgano de gerencia necesario. Es un buen inicio, hablemos un poco de la forma y contenido de este:

• Participantes: Debe ser un grupo pequeño, generalmente la cabeza de la organización con sus reportes directos. Es decir, el equipo ejecutivo principal. La idea es reservar un tiempo preciso para una reunión formal y estructurada que permita repasar de forma simple y precisa los aspectos prioritarios de la operación de la empresa. Si tienes la suerte de contar con algún externo que te pueda ayudar participando en este Comité, es una buena práctica que te aportará cuestionamiento y enriquecerá al equipo con una visión fuera del día a día de la empresa.
• Periodicidad y duración: Lo mas recomendable es que sea mensual y, de ser posible, con una frecuencia preestablecida (ej. El tercer martes de cada mes). Esto te ayudará a que todos estén preparados y puedan organizar sus agendas, sin excusas para tener la preparación adecuada y la asistencia total de los participantes. Es muy común que al inicio te tome un poco mas de tiempo hasta que el equipo se logre adaptar al formato establecido para la reunión y se acostumbren a prepararse previamente. Cuando la gente está preparada para una reunión y se conocen previamente los puntos a discutir, tendemos a ser más efectivos en el tiempo. Deberías lograr hacer un Comité efectivo en un período de 2 a 4 horas, si requieres mas tiempo es porque algo tiene todavía oportunidades de mejora. 
• Puntos relevantes: Es importante que este Comité tenga una estructura adecuada y se concentre en los aspectos prioritarios del negocio. No se trata de una reunión operativa ni para manejar los detalles. Hay cosas que no pueden faltar en el Comité Ejecutivo:
  • Estados Financieros: Siempre es aconsejable comenzar viendo las cifras del mes y las acumuladas. Si manejas un presupuesto es muy útil también hacer la comparación contra tus proyecciones. Asegúrate que puedes presentar cada una de estas cosas de forma resumida, en una página cada una si es posible.
    • Ganancias y pérdidas: Es probablemente el punto mas importante. Cómo va el negocio, cuál fue el resultado del mes y lo que llevamos acumulado durante el año. Cómo vamos contra el presupuesto. Muy resumido, cubre las ventas, el costo de ventas y el margen bruto; los gastos administrativos, de venta y financieros; los aspectos no relacionados directamente con el negocio (otros ingresos y egresos). Muestra valores absolutos y porcentajes donde aplique.
    • Balance general: Estado de situación de las cuentas mas importantes de tu contabilidad de forma resumida. Mucho foco en las cuentas que componen el ciclo de caja operativo de tu negocio (Inventario, Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar). Vigila los pasivos financieros si es tu caso, distinguiendo el corto del largo plazo.
    • Indicadores: Es muy importante que agregues un grupo pequeño de indicadores que permita ver la evolución real de tu negocio, escoge los apropiados y muestra siempre varios meses para lograr identificar tendencias. Capital de trabajo, liquidez, solvencia, Apalancamiento, Retorno (Sobre ventas, activos, patrimonio), EBITDA, etc.
  • Objetivos y Proyectos Estratégicos: Si tienes un Plan Estratégico, este es el momento ideal para revisar como está la situación de los Objetivos Estratégicos (aquellos que te ayudan a alcanzar tu visión) y el avance de los Proyectos Estratégicos (los que te ayudan a alcanzar los Objetivos Estratégicos). Si no tienes un Plan Estratégico formal, igual aprovecha este Comité para revisar el estatus de los proyectos prioritarios que estás ejecutando en la empresa.
  • Presentaciones: Trata de reservar siempre un tiempo para traer a la mesa, algún aspecto estratégico relevante que quieras discutir con tu equipo principal de dirección. Siempre prepara con antelación la presentación y que el responsable de esta haga el análisis necesario para no perder tiempo en el Comité. La idea del Comité es cuestionar en profundidad, discutir y tratar de tomar las decisiones pertinentes.
  • Temas pendientes: Siempre ten el cuidado de que los temas que quedaron pendientes de los Comités pasados y con fecha de compromiso, sean tratados en su momento y así poder ir evolucionando positivamente sin dejar muchas puertas abiertas.
• Agenda y Acta: Si no formalizas lo tratado en el Comité, caerás en el mismo desorden que quieres evitar y no lograrás la responsabilidad por resultados que deseas. Necesitamos siempre tener una agenda previa de los puntos que van a ser tratados en el Comité, la cual debe ser conocida con anterioridad por todos los asistentes; sin sorpresas. Al final de cada Comité debemos tener un acta (Es muy recomendable asignarle esta responsabilidad a alguien de manera fija), resumida de forma simple donde te asegures que se describan con claridad los puntos tratados, los acuerdos logrados, los compromisos establecidos y las cosas que quedaron pendientes con su responsable y fecha de culminación. Todo Comité debe comenzar con la lectura del Acta del Comité anterior y posteriormente con la lectura de la agenda del Comité actual.

Otros: Para la gran mayoría de las empresas el tener el Comité Ejecutivo mencionado en el punto anterior, será suficiente para lograr un proceso efectivo de rendición de cuentas y responsabilidad por resultados. Sin embargo, existen casos en los cuales es recomendable profundizar un poco más en este tipo de recursos. Es mucho más aplicable en la medida que la empresa y la estructura gerencial se hace más grande.

• Comité Operativo: Para la mayoría de las empresas tener un Comité Operativo, permitirá complementar el efecto del Comité Ejecutivo. Generalmente los miembros de este Comité son los mismos del anterior, pero se reúnen de forma semanal, de una forma muy corta, para tratar los aspectos más operativos del día a día. Lo puedes hacer muy bien en un lapso de 1 hora y puedes invitar a cualquier miembro del equipo que sea necesario para revisar un punto específico.
• Comités Funcionales: En la medida que la empresa crece puedes ir agregando Comités para tratar, de una forma mas detallada a lo que hace el Comité Ejecutivo, algunas áreas funcionales de la empresa que requieren de este nivel de precisión. Los ejemplos clásicos son establecer un Comité Financiero, Comercial, de Talento Humano, de Operaciones. De todos modos, si vas a avanzar con este tipo de Comités asegúrate de que realmente sean necesarios, que los puedas hacer en un lapso no mayor a dos horas, que agreguen valor y que no se conviertan en momentos de micro gerencia tratando de revisar con lupa cada detalle del día a día de tu equipo.

Santiago García Taboada es el Master Partner de la empresa The Growth Coach para España y Latino América y especialista en Planificación Estratégica.